华为人力资源管理的核心与亮点分别是什么？

随着湖北以外的确诊病例进入个位数，我们已经到了“开动机器，搞活经济”、发挥中国制造的产能优势、为世界对抗新冠病毒做出贡献的时期了。未来，疫情方面我们要继续关注武汉保卫战、湖北保卫战的进展，关注世界对抗新冠病毒蔓延的进展；而经济方面我们更要关注依然在上甘岭上的华为和中国科技企业全面突围的情况。

我最近一直忙于两件事情：一是为逝去的人诵读《地藏本愿经》，愿其往生天国、受胜妙乐；一是将近期看过的书做完读书笔记，比如《自动化技术导论》、《学习之道》、《奋斗——华为人力管理实战》。今天就写写《奋斗——华为人力管理实战》的读后感。

一个核心，两套体系

我根据这本书将华为的人力资源管理制度总结为：一个核心，两套体系。一个核心是“以奋斗者为本”，两套体系分别是：公司正常的人力管理体系，技术专家的体系。

我们大家都知道华为的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。”其中“以奋斗者为本”是华为人力资源管理制度的核心。围绕这个核心，华为建立一系列的人力资源管理制度。这些制度我个人认为可以分成两个体系，一个是公司正常的人力管理体系；一个是技术专家的体系。而技术专家体系是华为人力资源管理制度中的亮点，对于强调技术，技术改变行业生态的企业来说，这套体系非常有借鉴价值。

华为的技术专家体系

1. 研发的人力资源管理体系

华为研发的一个显著特征是拥有自己的技术干部部。为了招聘适合的技术人才，通常从各业务部抽调干部担任华为研发的干部部，主要负责专门研究研发体系下人员的配比、招聘方式、培养方式等，以及华为研发部的薪酬体系、任职资格等研发工程师敏感的问题。

技术干部部不仅负责华为研发的企业文化建设的组织和宣传，还经常组织各种技术类、管理类、企业文化类的培训，为中研部管理队伍提供后备力量。

华为还拥有一支强大的宣传队伍，这就是干部部领导下的秘书处。华为研发部秘书的招聘，通常是按照女工程师的要求招聘的。

在华为，当各个技术管理流程和制度，文化导向（即赞同什么样的研发行为，批评什么样的研发行为）、工作主题和方针一旦被确定下来后，其宣传工作就立即启动

2. 梯队建设思路

业务战略——人才需求——岗位要求——人才梯队

（1）业务战略。业务战略是规划开展的前提。华为每年都会对业务战略进行更新。根据每年最新的业务战略需求，构建和调整人才梯队。

（2）人才需求。华为在每年更新业务战略的同时，也会根据业务战略梳理未来2-3年的人才需求进行人才规划，以满足业务需求。

（3）岗位要求。华为结合自身的业务与人才需求，及时调整技术专家岗位的设置。针对新增加的技术专家岗位，华为会根据未来2-3年的人才需求明确其岗位职责；针对既有岗位，华为也会进行相应的职责更新，有效确保了岗位职责与未来业务发展的紧密关联。

（4）人才梯队。华为对技术专家岗位盘点并更新完成后，会进行专家人才梯队的建设。

第一、岗位选择；业务部门重点选择在如下三类岗位：一是从未来战略看人才需求，围绕未来业务战略选取核心关键岗位；二是重点判断当前短板或急需提升发展的岗位；三是重点关注有空缺风险的岗位，现任可能发生变动，且候选人获取困难的岗位。

第二，继任者选拔。

i. 人才标准：岗位要求、工作经验（成功的产品/海外经验/管理经验等）、综合素质（影响力/创新能力等）。提拔干部的六个必要条件：绩效、任职资格、经验、素质、价值观、愿景

ii. 提名规则：业务主管在提名继任者时要求在填写候选人名单时应该填写三个类别：（1）本部门员工；（2）其他部门员工；（3）公司外员工。

iii. 人选确定。梯队盘点信息是保密的，当梯队盘点名单审视最终确定后，各个主管可据此落实对后备人才的培养与发展。

3. 人才发展

一旦人才选拔完成，其后，根据继任准备程度，华为将继任者候选人分为三个等级：一是ready-Now，聚焦精准；二是One-job-away，聚焦发展，需制定未来1-2年有针对性的详细培养发展计划；三是Two-job-away，看重潜质，可以指引员工未来3-5年的职业发展路径。华为通过各种手段为人才提供发展和锻炼机会，以缩小和岗位的差距。

4. 能上能下机制

针对专家岗位，华为每年都会淘汰一定比例的不合格人员。通过这样优胜劣汰的管理手段，最大化地激活技术专家的潜力，即使在业务平稳增长阶段，华为每年也可以保障一定比例的技术专家晋级到更高的岗位上。

5. 发展项目

a) 鸿雁计划。在华为，每年在内部选择若干位技术领域内的中层专家进行轮岗发展。华为轮岗的目的有两个：（1）事求人，基于业务需求；（2）人求事，基于员工发展需要。华为考虑到“能上能下机制”对人才发展路径的影响，因此，在轮岗过程中，华为不仅会观察专家人才轮岗时的个人发展情况，也会对这部分人才设置一年的保护期，确保在其轮岗第一年不会被降级。

b) 拜师会。所谓拜师会是指，安排高潜力人才与公司内部的首席技术专家结对拜师。拜师会相对导师制度更具实践性，关键在于老师会带领“学生”直接进行项目。

c) 挑战性项目：提出一些挑战性项目以考虑继任者梯队人选；华为每个月还会邀请业界专家、公司顶尖专家、大学教授为员工讲授行业新技术等；

d) 创新思维课程。华为与第三方合作开展课堂培训和工作坊。安排技术专家去学习，锻炼创新思维，掌握创新思维方法。

华为还会通过“继任者命中率”指标判断继任者计划的实施效果。

华为的正常人力资源管理体系

这套体系与优秀企业的人力资源管理体系差别不大。但华为的体系有一些不一样的亮点：

强调员工的分类，比如将员工分成：普通劳动者，一般奋斗者，有成效的奋斗者，并与有成效的奋斗者分享华为的剩余价值，也就是员工配股与持股制度的对象限定在有成效的奋斗者上，将最佳绩效、最佳贡献与最大奖励有机地统一起来。

强调授权与考核，比如让听得见炮声的人来决策，对事负责；

强调务实，比如“小改进，大奖励，大建议，只鼓励”的奖励制度；

强调打破界限，比如华为的人才观：第一，打开组织边界：炸开人才金字塔尖。传统战争是机械化集团军作战，现代战争却是“班长的战争”，华为的组织架构就是在适应现代化作战方式的转型，让听得见炮声的人呼唤炮火。随着华为组织结构变革的深入，“班长”将有更多的作战能动性和更广的作战半径，以及更高效的炮火支援。第二，跨越专业边界：人才循环流动。未来世界的创新点将越来越多地出现在边缘学科上，因此，我们也在培养跨界的人才。华为的人才培养机制是“打破专业界限”“打破岗位界限”，通过人才的有序流动，跨岗轮换，培养面向未来的“之”字形人才。第三，突破发展边界：以责任结果为导向。不拼爹，不拼妈，一切看贡献和能力。干部选拔没有年龄、资历标准，只以责任结果贡献为考核标准。

强调培训，比如全面的培训体系，华为员工培训体系包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统和生产培训系统。培训的主要方式有课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习和网络教学等。

坚持干部的5%末位淘汰制，如果说绩效考核是为了让我们更好地奖励先进的话，那么对干部的5%末位淘汰则是让整个队伍保持活力的重要一点。俗话说“流水不腐户枢不蠹”，保持干部的上与下，进与出，是让队伍有活力的关键。

结语

总结一下：

华为的人力资源管理制度总结为：一个核心，两套体系。

一个核心是“以奋斗者为本”，两套体系分别是：正常的人力管理体系，技术专家的体系。

技术专家的体系是其制度的亮点。华为研发的一个显著特征是拥有自己的技术干部部。

正常的人力管理体系的亮点有：强调员工的分类，强调授权与考核，强调务实，强调打破界限，强调培训，坚持5%的干部末位淘汰制度。

幸福的家庭往往都是相似的，而不幸的家庭各有各的不幸。成功的企业往往也都是相似的，而不成功的企业则各有各不成功的原因。其实我们翻看华为的历史研究其成功原因，会发现其和管理学教授对那些在历史上留下卓越声誉的企业进行研究所得出的结论往往也是一样的。太阳底下并无新事。

企业人力资源管理的核心永远都是围绕一个价值观，想尽办法持续保持队伍的活力，竭尽全力去不断激发参与者的主观能动性，不断超越已有的成绩，不断占据新的领地。